Qu’est ce que le pilotage de projet ?

Piloter son projet comme un pilote de Formule 1, c’est disposer d’une bonne équipe au stand, connaître la route de la ligne de départ à la ligne d’arrivée, maîtriser sa voiture en toutes circonstances et savoir faire face aux imprévus. Pour piloter sur une piste de circuit, il faut :

  • Etre un pilote (chef de projet) motivé et motivant,
  • Connaître le circuit (le projet),
  • Partager l’objectif avec l’équipe et le sponsor,
  • Engager les ressources sur une période de temps limitée,
  • Anticiper les risques et disposer de plans B,
  • Mesurer la performance et l’avancement en temps réel,
  • Mobiliser et adapter l’équipe aux situations (pannes, crises, …),
  • Savoir trouver des solutions face à des situations complexes,
  • Planifier les ressources,
  • Maîtriser une solution collaborative de pilotage (la voiture),
  • Connaître les règles de pilotage et de circulation (code de la route, permis, …).

Comme sur un circuit, un chef de projet pilote son projet avec une solution collaborative de partage de l’information, d’aide à la décision et de communication afin de mesurer en temps réel la situation, organiser et adapter le travail de chacun. « Il est souvent seul mais il est toujours connecté et travaille en équipe ».

Pilote (chef de projet), équipe et sponsors sont des acteurs engagés, organisés et connectés sur la même source d’information : ils ont besoin de partager une vision claire et un vocabulaire commun pour se comprendre avec fluidité et adapter leur feuille de route aux circonstances.

Les 10 conseils pour réussir son pilotage de projet :

 

  1. Connaître le projet

Comme sur un circuit, il faut connaître la route : virage, pièges, distance, besoin de carburant, … Le mode projet n’est pas un mode aventure, il faut planifier, prévoir et anticiper. Truc et asturce : Un pilote fera un tour de circuit à pieds et à l’envers pour prendre connaissance des moindres détails et prendre conscience des distances.

 

  1. Planifier les ressources et les compétences

La conduite de projet a besoin de ressources disponibles et de compétences. Dans les organisations multi-projets, les ressources projet sont souvent rares et doivent être planifiées et affectées au plus tôt.

 

  1. Décomposer le projet en chantiers, livrables et actions (méthode WBS).

Un projet est une structure de travaux (Work Breakdow Structure) qui se décompose en sous-projets (chantiers), livrables et actions. Ces actions seront à effectuer dans un ordre précis.

 

  1. Coordonner et manager les ressources

Toutes les ressources ne vont pas travailler au même rythme et avoir la même productivité. Le chef de projet devra arbitrer et prioriser pour maximiser les résultats de son projet. Le logiciel collaboratif va lui permettre d’optimiser la préparation des actions et de lisser la charge des ressources.

 

  1. Estimer la charge en JH

Quelle charge faut-il pour élaborer ce livrable ? De combien de temps la ressource a-t-elle besoin pour la mener à bien ? Qui est disponible pour réaliser cette action ?

 

  1. Estimer les délais et jalonner le projet

La charge n’est pas le délai. Les délais de validation et de décision sont souvent masqués sur les plannings. Pour aller de l’avant, il faut passer des jalons et savoir terminer des travaux. Respecter les jalons successifs est un bon moyen de respecter le délai du projet. Ne pas oubliera que certains délais sont incompressibles : réaliser une tâche de 100 JH en une journée avec 100 personnes en parallèle est totalement irréaliste.

 

  1. Mettre en place un contrôle des coûts sur le projet

Les coûts du projet sont issus des imputations valorisées et des factures fournisseurs. Le logiciel collaboratif va vous apporter des alertes sur le dépassement des budgets.

 

  1. Communiquer avec un tableau de bord sur une page 

Le tableau de bord ne doit pas dépasser une page A4 en recto-verso. C’est un outil de communication avec votre hiérarchie.

 

  1. Coacher et motiver l’équipe

Il vaut mieux une équipe réduite et motivée qu’une équipe trop parfaite sur le papier.

 

  1. Allouer le meilleur chef de projet disponible

La qualité du chef de projet est et restera le principal facteur clé de succès du projet.

 

3 clés pour mettre en place la méthode SCRUM

L’approche agile de développement des logiciels  s’articule sur un cycle de vie itératif et incrémental. Avec la plateforme CESAR, vous allez pouvoir disposer de :

  1. Une définition précise des rôles et responsabilités
  2. Des rituels pour un fonctionnement efficace et pertinent avec CESAR
  3. Un management visuel du développement

1/ Des rôles clairs

SCRUM est la plus utilisée des méthodes agiles. Elle partage les valeurs formalisées dans le manifeste agile :

  • Individus et interactions plutôt que processus et outils
  • Logiciel qui fonctionne plutôt qu’une documentation exhaustive
  • Collaboration  plutôt que négociation de contrat
  • Réponse au changement plutôt que le suivi d’un plan prédéfini

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La méthode SCRUM est pragmatique et réactive. Elle permet des prises de décision rapides avec des circuits courts afin d’ajuster les développements au besoin des utilisateurs finaux. Cette adaptation au fil de l’eau permet d’éviter les effets tunnels et les projets qui ne répondent pas aux besoins métier. Néanmoins, cette approche n’est pas applicable sur toutes les briques d’un système d’information. Nous recommandons une approche hybride par systèmes à développer. Par exemple, le décisionnel peut faire l’objet d’une approche classique avec cycle en V.

Nous recommandons de mettre en place une seule équipe projet qui pourra avoir des responsabilités sur le RUN et le BUILD. Dans ce cas, il est essentiel de bien fixer au départ les modalités de closing du projet. Une des difficultés majeurs et de réaliser des sprints à itérations multiples qui engendrent des délais plus longs que prévus.

2/ Des rituels

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  • Le backlog, représente la liste priorisée des fonctionnalités du produit à construire au regard de la création de valeur. Celle-ci peut être au niveau de l’utilisateur final ou d’un processus métier. Les éléments du backlog sont rédigés sous forme de User stories. Une User story est une description simple du cas d’usage ou d’une fonction par un utilisateur final. La user storie se focalise sur les objectifs métiers du logiciel développé et le design de l’IHM (Interface Homme Machine). Elle est accompagnée de critères d’acceptance pour la validation (plan de test, jeux de données, bac à sable, …).
  • Sprint planning : Au début de chaque Sprint a lieu le rituel de planification de l’itération (ou sprint planning). Il réunit l’équipe et le Product Owner pour déterminer l’objectif et le contenu de l’itération à venir. Pendant ce rituel l’estimation fine de la charge de développement de chaque user story est déterminée. Les User Stories font l’objet d’une estimation de charge exprimée en points de complexité. Il est important de noter que c’est l’équipe elle-même qui est seule en capacité de déterminer la complexité d’une user story.
  • Daily meeting : est une courte cérémonie (de l’ordre de 15 minutes) menée chaque jour avec les membres de l’équipe et le Product Owner. L’objectif est de partager l’information, le qui fait quoi,  les tâches de la journée et les difficultés.
  • Sprint : Au terme de chaque itération, le produit partiel est livré avec le niveau de qualité attendu pour son exploitation en production. Les User Stories mises en production (MEP) font l’objet d’une démonstration. Toutes les membres de l’équipe sont réunis. Ce rituel permet de garantir le caractère incrémental du développement (pour être démontré, le produit doit être utilisable) et de mesurer la réceptivité des utilisateurs .
  • Rétrospective : l’équipe se réunit au terme de chaque itération afin d’identifier points forts et points d’amélioration. La rétrospective  permet de mobiliser les acteurs sur l’amélioration continue.

 

3/ Un management visuel

 

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Eviter les causes d’échecs des projets

1) Définir son projet avec du flou artistique

Avez-vous déjà réalisé un voyage sans connaître la destination ? Est il possible d’engager une équipe sans lui donner un objectif clair ? Est il possible de construire une maison sans connaître les besoins de ses futurs habitants ? Le mode projet n’est pas un mode aventure où on découvre progressivement les choses. Si vous voulez être sûr de planter un projet, il suffit de ne pas fixer l’objectif et de ne pas le cadrer.

2) Oublier que le diable est dans le détail

Trop souvent, les cahiers des charges décrivent les fonctions primaires sans aborder les détails. Par exemple, les tailles et les couleurs des polices sur un écran informatique peuvent ne pas être en accord avec la charte graphique de l’entreprise. Les projets manqueraient-ils de précision ? On dit souvent que le chef de projet est un chef d’orchestre. Dans une salle de concert, un seul musicien peut détruire la magie d’une musique si celui-ci se trompe de  partition. Sur un projet informatique, les recettes peuvent prendre autant de temps que les spécifications. Les finitions sont souvent des icebergs pour les informaticiens (réglages des impressions, optimisation des temps de réponse, …). Dans un projet immobilier, le déménagement se réalise en un jour et la décoration vous prendra des mois.

3) Maintenir une posture psycho-rigide avec une méthode agile

Le mode projet est rarement compatible avec des acteurs qui ne font pas ce qu’ils disent. La méthode agile ne suffit pas, il faut également avoir une agilité intellectuelle. Trop souvent, on constate la pratique de méthodes agiles (SCRUM) avec des contrats rigides et des comportements psycho-rigide :

• Des relations contractuelles client-fournisseur sans esprit de partenariat
• Des exigences non négociables
• Des pénalités de retard excessives
• …

La méthode agile repose sur des principes et un état d’esprit. C’est davantage une philosophie de comportements et de relation humaines qui vont se construire sur des valeurs (confiance, respect, engagement) plutôt que sur des règles de gestion et des contrôles. En synthèse, certains font du SCRUM sans agilité d’esprit ou intellectuelle.

4) Diviser pour mieux régner

Pour certains managers : chacun sait ce qu’il a faire et n’a pas besoin des autres. Communiquer, se comprendre, échanger sont des pures pertes de temps. Cette approche du travail consiste souvent à « diviser pour mieux régner« . Votre projet peut devenir alors un puzzle infernal.

5) Cultiver la « réunionite »

La réunionite est la maladie de certaines grandes entreprises. D’après une étude d’Opinion Way  en juin 2017 : 50% de réunions non productives et 75% de réunions sans prise de décision.

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Comment mettre en place la fonction PMO avec CESAR ?

Qu’est-ce que le PMO ?

Le terme PMO (Projet Management Office) revêt plusieurs significations. C’est à la fois une fonction d’entreprise et un acteur avec de nombreuses responsabilités.

 

PMO : une fonction d’entreprise ou une entité à part entière ?

  • Bureau des projets
  • Cellule de pilotage
  • Secrétariat des projets
  • Equipe support des projets
  • Service méthode et outils de gestion de projet

 

PMO : un métier à part entière avec dix responsabilités clefs
Au sein des organisations, le PMO est souvent un acteur et une entité. Il peut être rattaché auprès du DSI, du DAF ou du DG afin de garantir et sécuriser le pilotage d’un ensemble de projets. Son rôle et ses responsabilités consistent à :

  1. Garantir l’alignement stratégique des projets
  2. Vérifier la cohérence des feuilles de route
  3. Structurer l’organisation des projets
  4. Diffuser les bonnes pratiques de gestion de projet
  5. Veiller à la prise en compte des analyses d’impacts sur l’écosystème des projets
  6. Consolider les données de pilotage et veiller à la pertinence du reporting
  7. Accompagner le déploiement du logiciel PPM (Projet portfolio Management)
  8. Administrer la plateforme logiciel PPM (paramétrage et référentiel de pilotage)
  9. Former et coacher les chefs de projet
  10. Conduire le changement sur les méthodes et outils de pilotage (pratiques agiles, outils collaboratifs, reporting BI, …)

 

Qu’est-ce que CESAR ?

CESAR est une plateforme cloud et collaborative de pilotage des projets accessible via votre navigateur internet qui vous permet de piloter avec une forte valeur ajoutée.

  • Sur-mesure : la plateforme CESAR vous permet de créer des applications personnalisées adaptées aux besoins de vos équipes.
  • Sécurité : données hébergées dans un datacenter en France avec un haut niveau de sécurité
  • Intégration : La plateforme CESAR est un système ouvert qui s’intègre facilement à votre système d’information
  • Mobilité : CESAR est accessible en tout lieu, 24h/24, 7J/7 via tablette, smartphone, PC, mac, …

 

Les solutions CESAR couvrent de bout en bout 7 domaines fonctionnels :

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1/ Gestion des demandes

  • Collecte et priorisation des idées
  • Aide à l’arbitrage des initiatives
  • Centralisation des demandes d’évolutions informatiques
  • Qualification et Scoring des demandes
  • Assistance à la préparation des comités d’investissement
  • Elaboration des dossiers de Go / No Go

2/ Gestion de projet

  • Planning de Gantt
  • Budget et plan de charge
  • Météo et risques
  • Reporting
  • Gestion collaborative de l’équipe

3/ Pilotage des portefeuilles

  • Consolidation des projets par Direction, Programme, Domaine
  • Préparation des arbitrages sur les programmes
  • Priorisation des projets dans le périmètre du portefeuille
  • Arbitrage des ressources dans le portefeuille
  • Consolidation des risques
  • Pilotage de la roadmap de la Direction

4/ Gestion du temps

  • Saisie des imputations et des feuilles de temps
  • Gestion de la capacité à faire individuelles des collaborateurs
  • Gestion de la disponibilité des ressources
  • Pilotage des temps passés sur les projets, en hors projet et sur les absences

5/ Gestion des ressources

  • Gestion des rôles
  • Partage des actions et notification
  • Gestion du plan de charge par projet
  • Consolidation des plans de charge par direction et par programme

6/ Suivi de production

  • Gestion du budget initial, révisé, engagé, accostage
  • Gestion des postes de coûts
  • Gestion des factures et des encours
  • Consolidation des coûts/ gains et génération de la marge opérationnelle
  • Contrôle de gestion des projets

7/ Reporting (du terrain à la stratégie)

  • « One page » du contributeur
  • « One page » du Chef de projet
  • Direction
  • Financier
  • Direction Générale